Rozdiel medzi ázijskou a americkou podnikateľskou kultúrou

Ázijská vs americká obchodná kultúra
 

Medzi ázijskou a americkou podnikateľskou kultúrou môžeme zistiť množstvo rozdielov a hlavným rozdielom medzi majiteľom a zamestnancom je vzdialenosť. Ľudia konajú podľa toho, v čo veria. Spôsob, akým rozmýšľajú a vyvíjajú iniciatívy, čiastočne alebo úplne závisí od ich vrodenej kultúry. Tento predpoklad sa dá uplatniť aj na podnikateľské prostredie. Organizácie v súčasnosti prijímajú a oceňujú rozmanitú pracovnú silu, pretože sa domnievajú, že rozmanitosť prináša produktívne výsledky. Táto rozmanitosť viedla vo väčšej miere k diferenciácii a zmene prostredia v krajinách. Teoreticky sú kultúrne rozdiely pripisované rôznym modelom a teóriám. Medzi ázijskou a americkou podnikateľskou kultúrou sú však zjavné rozdiely. Hodnoty, ktoré by sa mohli skutočne oceniť v Ázii, nemusia byť pre amerických podnikateľov príjemné. Existujú jasné rozdiely medzi rozdelením moci, kolektivizmom dvoch kontextov, tým, čo si cenia, neistotami, ktorým čelia a ako podľa toho myslia, dlhodobými orientáciami ľudí v týchto dvoch kontextoch a šťastím ľudí medzi Áziou a Amerikou..

Čo je ázijská podniková kultúra?

Dôležité je, že vzdialenosť medzi vlastníkom a zamestnancami organizácií je v ázijských krajinách pomerne vysoká. Vzdialenosť medzi vlastníkmi a zamestnancami je definovaná na základe rozdelenia moci v rámci organizácie. Preto obchodné spoločnosti v Ázii tento koncept neoceňujú, a preto sa vzdialenosť medzi manažérmi a zamestnancami porovnateľne zvyšuje. Táto vzdialenosť vedie organizácie k vytváraniu závislosti od zamestnancov. Výsledkom je dlhodobá nespokojnosť zamestnancov. Teoreticky sa táto povaha týka výkonová vzdialenosť (Hofstede 1980).

Ďalej, kolektivizmus medzi ľuďmi v ázijských krajinách je pomerne vysoký. Ľudia v Ázii si cenia kolektívnu spoločnosť. Obchodné rozhodnutia sa prijímajú na základe spolupráce. Táto kolektivita vedie k vysokej produktivite organizácie. Táto povaha sa týka kolektivizmu (Hofstede 1980). Po tretie, pomerne, konkurencieschopnosť, úspech a úspech spoločnosti sú v ázijských krajinách menšie. Tento kontext si však zachováva vlastnosti mužského pohlavia (Hofstede 1980). Uznáva sa, že ázijské krajiny majú z hľadiska vizuálneho prejavu sily a úspechu mužský charakter. Tieto krajiny si cenia tradície a duchovných. Ďalším kultúrnym faktorom, ktorý zobrazuje ázijskú podnikateľskú kultúru, je vyhýbanie sa neistote (Hofstede 1980). To vysvetľuje, do akej miery je spoločnosť ohrozená inherentnými nejasnosťami a hrozbami. Hovorí sa, že Ázia má vlastnosti nízka miera neistoty čo znamená nízku preferenciu rozmeru. Nasledujúca dimenzia pojednáva o prepojeniach, ktoré by spoločnosť vytvorila s prítomnosťou, minulosťou a budúcnosťou ľudí. Spoločnosť, ktorá má nízku úroveň v tejto dimenzii, si cení aktuálne ctené tradície, zatiaľ čo ostatní predpokladajú pragmatické prístupy. Ázia má prednosť pred vyhýbaním sa neistote, a teda pragmatické prístupy sú očakávané. Nakoniec, zhovievavosť sa týka šťastia spoločnosti všeobecne (Hofstede 1980). Opak tejto dimenzie sa týka obmedzenia. Ázijská kultúra je vo všeobecnosti obmedzujúca. Ako výsledok, obmedzujúce kultúry si želajú kontrolu nad uspokojením.

Celkovo teda ázijské obchodné kultúry neakceptujú rozdelenie moci, a preto sa v organizačnej produktivite očakávajú negatívne výsledky. Dobrým znakom kultúry je, že členovia spoločnosti prijímajú kolektívnu kultúru, a tak kolektivizmus prináša v organizáciách pozitívne výsledky. Mužskosť ázijských krajín prináša vlastnosti moci a úspechu, a to je dobré znamenie. Nízke riziko neistoty vedie k stabilite Ázie v obchodných rokovaniach a kultúre, pretože v podnikoch čelia menším nejasnostiam. A nakoniec, obmedzujúca kultúra v Ázii spôsobuje, že ľudia majú kontrolu nad ich potešením, a preto sa očakáva nespokojnosť s obchodnými rokovaniami..

Čo je americká podniková kultúra?

V Spojených štátoch amerických vzdialenosť medzi majiteľmi a ich zamestnancami je skutočne nízka. Od roku 2007 sa teda očakávajú pozitívne výsledky praktizuje sa delegovanie právomoci v organizáciách. V tejto povahe sa očakáva nezávislosť členov organizácie. Na druhej strane USA majú charakteristiky individualizmu, čo je spoločnosť akceptovala kultúru „ja“. Výsledkom je, že sa dajú očakávať neformálne kombinované vzorce, riadenie tímu, zdieľanie informácií v spojení s menšou silou vzdialenou a individualizmom. Mužskosť je pozorovaná v krajine ako USA, a teda sila a úspech sa očakávajú v krajine. Tiež v krajine uprednostňuje nízke vyhýbanie sa neistote. Toto ovplyvní podniky, aby mohli ukladať prognózy ako nejasnosti sú pomerne nízke v U.S.A. Nízka preferencia dlhodobej orientácie uvádza, že sa očakávajú aktuálne ctené tradície. Z obchodného hľadiska sa očakáva analýza informácií na meranie ich presnosti pred rozhodnutím, hodnotenie výkonnosti na krátkodobom základe. Napokon silná preferencia odpustkov ukazuje, že ľudia spoločnosti tvrdo pracujú vo svojich podnikoch, a preto sa očakávajú pozitívne výsledky.

Aký je rozdiel medzi ázijskou a americkou podnikateľskou kultúrou??

• Výkonová vzdialenosť:

• Energetická vzdialenosť Ázie je v porovnaní s USA pomerne veľká.

• Individualizmus:

• V USA je v porovnaní s Áziou pomerne silná preferencia individualizmu v USA.

• Mužskosť:

• Obe krajiny prejavujú preferencie voči mužskosti, a preto sa očakáva sila a úspech.

• Vyhýbanie sa neistote:

• Obe krajiny relatívne preferujú vyhýbanie sa nízkej neistote.

• Dlhodobá orientácia:

• Relatívne Ázia, najmä India, vykazuje silnú preferenciu pre dlhodobú orientáciu, a preto sa očakávajú pragmatické prístupy.

• Zhovievavosť:

• V Spojených štátoch sa v porovnaní s Áziou pozoruje vyššia zhovievavosť. To znamená, že kontroly ratifikácie zo strany ľudí sú menšie.

Referencie:

1. Hofstede, G., 1980. Dôsledky kultúry: medzinárodné rozdiely v hodnotách súvisiacich s prácou, Beverly Hills CA: Sage Publications.

Snímky s láskavým dovolením:

1. Shaili Chopra, vedúci redaktor a hlavný analytik, ET NOW, India, Svetové ekonomické fórum (CC BY-SA 2.0)
2. Podnikatelia prostredníctvom Wikicommons (Public Domain)